這可能嗎？黃宏生拿創維舉例：“我們有條件地完成這個目標，就像創維用20年趕超索尼一樣。中國有一個十幾億人口的龐大市場。以此為基礎，創維進行了大量的市場實驗，持續改進產品。在有了強有力的產品支撐后，以價格競爭進軍海外市場，實現千億目標。而在汽車行業里，我們要實現這個千億目標，第一步就是必須成為商用車行業的特斯拉。”
何謂商用車的特斯拉？黃宏生解釋，首先“技術上在國內是領先的，造型也能夠是領先的”。其次，客車是生產工具，因此使用成本要有競爭力。“我們將在技術和產品上不斷追求卓越。”
南京金龍的商務車，左側是純電動版，右側是傳統燃油版。
領航又一次趕超？
中國把新能源汽車當成戰略新興產業，寄望在交通電氣化的轉換中，完成對發達國家汽車業的趕超。這一點，家電業已經做到。
黃宏生正是家電業趕超發達國家的領航者。基于家電業的經驗，他認為汽車工業應當“簡政放權”。“家電業和電子業的產品是不需要報公告的。但對于汽車行業而言，每輛車改一個零部件都要報一次公告，時間長，費用龐大。這個環節可以適當地放權。安全要管，但需要抓關鍵點，抓大放小，過細就把汽車工業發展的手腳給綁住了。”但他認為汽車行業仍然要實施準入制，“因為一旦放開準入，會導致嚴重地供過于求。”
諫言行業管理時呼吁“簡政放權”，經營新能源客車企業，則還需靠近政府，特別是地方政府。
南京舉辦青奧會，作為本地企業南京金龍收獲頗豐。擴展外地市場，南京金龍選擇當地強勢企業作為合作伙伴。黃宏生說，“因為有政府補貼，合作伙伴必須是既有市場能力又有政府資源的。”他舉例說，在深圳市場，南京金龍就跟深圳新能源汽車產業鏈聯盟深度合作。
“深度合作”意味著，客車生產企業必須接受買家的“點裝”等要求。比如在動力電池配套商，南京金龍可能需要在不同的市場分別選擇安徽國軒、浙江萬向或者深圳沃特瑪的電池，以獲得當地的訂單。
對外擴展市場，大本營也有競爭。比亞迪也借青奧會機會搶得650輛訂單，比南京金龍還多50輛。黃宏生說，“我認為還是比較合理的，畢竟比亞迪在新能源汽車領域的積累比南京金龍長很多。而兩家公司的競爭也有利于調動全體員工的潛能，讓我們在很短的時間里面奮發圖強，達到一線的水平，這也是我們值得慶幸的地方。”也許是效仿比亞迪的“投資換市場”戰略，南京金龍也已經走出南京，投資20億在武漢建設生產基地。
對付地方保護主義，黃宏生也有經驗。“當年電視機企業最初也有200多家，比如北京有好幾個牌子，天津也有幾家，開始都會有地方保護的，后來慢慢就放開了。所以我們應堅信隨著國家新能源汽車戰略的持久推行，新能源汽車在競爭中會趨向于‘大的更大、小的更小’這樣一種優勝劣汰的市場規律。地方保護會逐步降低，最后達到像家電市場這樣的一種效應。”
在接受完記者采訪后，黃宏生即赴機場，隨后飛回創維總部深圳。他說現在自己在創維和南京金龍上的時間分配是“一半一半”。他每天一般6點半起床。“先去狂走一番，鍛煉一下。”8點半上班之后就是會議、會見，中午吃完飯要休息半個小時到40分鐘。下午又重復會議和會見的節奏，一直忙到晚上。“一般是12點鐘就能睡覺，睡覺前也會看看微信，看看有什么趣聞、熱點。”他微信的昵稱是“快樂的豬”。
